Der gemeinsame Besuch

 

 

Der Mehrwert im gemeinsamen Besuch

Betrachtungen, Illusionen und Lösungen

 


Betrachtungen

In der Pharma-Branche zeigt sich derzeit verstärkt ein merkwürdiges Phänomen:

  • Einerseits bestehen viele Pharmaunternehmen (und sicherlich auch die Vertriebe aus anderen Branchen) auf ausgiebigem Coaching im gemeinsamen Besuch
  • Andererseits wissen stichprobenartig befragte regionale Vertriebsleiter nicht so recht, wie sie diese Besuche so durchführen sollten, dass sie selbst und vor allem auch ihre Mitarbeiter darin einen Nutzen sehen.

Für den unbeteiligter Beobachter ist die Situation zunächst nicht begreiflich- was mögen die Ziele des Unterfangens sein? Warum fühlt sich eigentlich keiner mit der Situation wohl? In diesem Papier wird die Situation und die damit verbundenen Wirkungsillusionen zunächst genauer beleuchtet und dann - wichtiger - werden Wege aufgezeigt, wie das Coaching im gemeinsamen Besuch Mehrwert für alle Beteiligten bringen kann.

 

Die Situation lässt sich am besten annähern, wenn man die Perspektiven verschiedener Akteure einzunehmen versucht.

  • Überzeugung? Die Außendienstmitarbeiter sind, zumal wenn sie nicht ganz neu im Geschäft sind, in der Regel Personen, die gerne unabhängig arbeiten. Sie arbeiten hart an der Beziehung zu den Kunden und sie akzeptieren "Einmischung" nur dann gerne, wenn diese einen klaren Nutzen bringt. Andernfalls ist die Chance hoch, dass sie versuchen, sich durch die Nutzung von "Schwarzmärkten" zu entziehen - und darin sind Außendienstler naturgemäß recht findig.
  • Effizienz? Die Führungskräfte sind in unterschiedlichem Maße begeistert. Dies hängt weitgehend davon ab, ob sie selbst einen Nutzen der gemeinsamen Besuchstage für den Mitarbeiter wahrnehmen. Dieser Nutzen kann unterschiedlich sein. Neben dieser eigenen Effizienzerwartung wirkt sich auch die Freude oder Angst der Mitarbeiter in Bezug auf dieses Führungsinstrument aus. Nicht selten fühlen sich Führungskräfte überfordert und reagieren mit den beiden typischen "Referendarsfehlern" - d.h. Fehler, die typische sind für junge, unsichere Lehrer:
  1. Entweder: Übertriebenes Autoritätsgehabe, häufig gekoppelt mit der (meist wahnhaften) Vorstellung, dass man selbst das ideale Vorbild sei. Dazu gehört auch der GAU-Fehler, das Gespräch mit dem Kunden des Mitarbeiters an sich zu reißen.
  2. Oder: Ängstliches "Kumpeln" mit dem ADM. Dabei wird alles getan, damit sich der ADM wohl fühle, er wird "betütelt", es werden besonders gerne persönliche oder gar private Themen angeschnitten. Alles geschieht in der Hoffnung, dass der ADM einem mag.

 

 
  • Missbilligung? Der Kunde ist ebenfalls unterschiedlich begeistert davon, dass er nun mit zwei Personen reden soll, derer er eine nicht a priori einschätzen kann.

 

Ein Ausflug in die Sozialpsychologie: Von der Herausforderung des Dreiergesprächs

In der Sozialpsychologie (und auch im Alltag) ist es eine Binsenweisheit, dass Dreiersituationen instabil sind - man kennt das sicherlich aus eigenem Erleben, beispielsweise aus dem Kindergarten, wenn drei Zwerge im Sandkasten spielen, ist der Ärger vorprogrammiert.
Warum ist dies so? In der Dreierkonstellation sind sich stets zwei der Beteiligten etwas näher und der Dritte steht außerhalb. Dies kann recht stabil sein, es kann aber auch sein, dass die Koalitionsspiele ständig ablaufen und die Bindungen rasch wechseln. Die möglichen Koalitionen beim gemeinsamen Besuch sind indes alle ungünstig für das Geschäft. Werfen wir einen Blick darauf, natürlich sind die Koalitionen drastifiziert dargestellt! In der Realität werden sich Mischformen und Tendenzen finden.

 

 

koalition

Der Arzt zeigt sich erfreut, dass er mal mit einem bedeutenderen Firmenrepräsentanten sprechen kann und der Pharmareferent ist erst mal außen vor. Indes handelt es sich um den Kunden des Pharmareferenten und nicht des Chefs - die Situation ist daher mit hoher Wahrscheinlichkeit ungünstig für den Pharmareferenten und dessen Geschäft.

 

Entweder: Übertriebenes Autoritätsgehabe, häufig gekoppelt mit der (meist wahnhaften) Vorstellung, dass man selbst das ideale Vorbild sei. Dazu gehört auch der GAU-Fehler, das Gespräch mit dem Kunden des Mitarbeiters an sich zu reißen.
Oder: Ängstliches "Kumpeln" mit dem ADM. Dabei wird alles getan, damit sich der ADM wohl fühle, er wird "betütelt", es werden besonders gerne persönliche oder gar private Themen angeschnitten. Alles geschieht in der Hoffnung, dass der ADM einem mag.

Der Klassiker: Der am Vorabend telefonisch über den Doppelbesuch informierte Arzt demonstriert dem regionalen Vertriebsleiter mit jedem Wort, dass Kunde und Mitarbeiter prima auskommen und dass der Pharmareferent alles richtig macht. Diese verständlich Schutzshow diskreditiert indes den Mitarbeiter und der Chef merkt es ohnehin. Für das Geschäft ist das Gespräch wertlos bis schädlich.

 

 

 

 

 

 

In der dritten Variante nehmen sich Pharmareferent und Chef gemeinsam den Kunden vor…. Dies klingt nicht nur martialisch, es wirkt nicht selten auch so auf den Kunden. Es mag kurzfristig wirken, wie fast alle Einsatzarten von Druck, ist aber mittelfristig sicher schädlich für die Kundenbeziehung.
Diese konfliktfreundliche Situation ist übrigens beherrschbar – indem man die Rollen klar verteilt und dies auch deutlich macht. Dabei hat der Pharmareferent die Rolle des Moderators, d.h. er "moderiert" die Gesprächsbeiträge seines Chefs.

 

 

  • Hoffnung? Das Unternehmen hat Hoffnung in die Förderung (und Forderung?) der Mitarbeiter, die durch den gemeinsamen Besuch zustande gebracht werden soll. Die Marktgegebenheiten haben sich in den letzten Jahren einschneidend geändert und sie tun dies noch - nicht zuletzt aufgrund der Änderungen, die die Pharmaindustrie als Reaktion darauf vornimmt... (Hier finden wir eine plastische Illustration des systemtheoretischen Prinzips der Interdependenz.) Praktisch bedeutet dies, dass der Markt unberechenbarer ist und es folgerichtig schwieriger geworden ist, angemessen zu reagieren. In Zeiten solcher Unsicherheit greift das Management in der Regel gerne zu "mehr Druck und Kontrolle" und so erscheint es nicht abwegig zu vermuten, dass das Unternehmen sich von der Flut gemeinsamer Besuche mehr Uniformität und Berechenbarkeit verspricht. Der Aspekt der Förderung ist mindestens nebengeordnet, dahinter steckt die Grundidee der Personalentwicklung, dass es möglich sei, Menschen durch geeignete Maßnahmen zu "entwickeln". Demnach handelt es sich um eine Situation, die von den Beteiligten höchst unterschiedlich gesehen wird.


Übrigens spielen auch höchst unterschiedliche Menschenbilder eine Rolle - der erwachsene Geschäftsmann, wie sich der Mitarbeiter selbst sieht, vs. die umzuerziehende, quasi nach Bedarf zu formende "human ressource".

 

 

 

 

 

Wirkung und Illusionen

 

Bislang stellt es sich so dar, als habe man hier ein aufwändiges Führungsinstrument mit fragwürdiger Wirkung. Von den betrachteten Personengruppen erscheint lediglich das (etwas anonyme) Unternehmen wirklich glücklich zu sein mit der Hoffnung auf die Wirkung des gemeinsamen Besuches...


Kontrolle
Eine beliebte Floskel, wenn es darum geht, zu erklären, was der gemeinsame Besuch denn solle, ist: "Es ist keine Kontrolle". Dem möchte ich energisch und in zweierlei Hinsicht widersprechen:

    1. Natürlich ist der gemeinsame Besuch eine Form der Kontrolle. Immer dann, wenn der Chef einen präzisen Einblick in die Arbeitsweise des Mitarbeiters erhält, wird er diesen für seine Einschätzung des Mitarbeiters verwenden. Dies zu leugnen ist naiv.

  1. Diese Kontrolle ist legitim, wichtig und richtig. Natürlich kontrolliert ein Chef seine Mitarbeiter und natürlich erhält er so eine breite Basis für seine Einschätzung des Mitarbeiters, die ja beispielsweise gerne eingesetzt wird, um das Gehalt "anzupassen". Eine solche Einschätzung basiert immer auf Momentaufnahmen, die immer verzerrt sind. Jeder, der die Pharmaindustrie ein wenig kennt, wird zustimmen, dass die ausschließliche Nutzung von numerischen Marktparametern zur Einschätzung von Außendienstmitarbeitern nicht zufrieden stellend ist.
Problematisch ist weniger die Kontrolle als die Tabuisierung der Kontrolle. Die Situation verliert an Bedrohlichkeit, wenn die Situation offen und selbstverständlich behandelt wird – als würde man das "Gespenst im Schrank" einfach anschauen...


Entwicklung
Offenbar scheinen Unternehmen und Führungskräfte anzunehmen, dass Mitarbeiter durch gemeinsame Besuche mit dem Chef einer Entwicklung zugeführt würden - das Wort "Ent-wickeln" erzeugt ja unmittelbar ein Bild im Kopf... Außendienstmitarbeiter werden also besser dadurch, dass ihr Chef sie begleitet. Dies, so vermutet man, geschieht durch gezielte Beobachtung und Rückmeldung durch den regionalen Vertriebsleiter und auch durch seine nützlichen Tipps und Anregungen.

Ich halte dies zum Teil für zutreffend und zum Teil für romantisch-illusionär.

Einerseits entwickeln sich Menschen sicherlich besser und schneller, wenn dies durch jemanden begleitet wird, der hinschaut, sich interessiert und Feedbacks gibt. Dies hat auch motivationale Aspekte. Andererseits geht man in kaum einem anderen Bereich des Arbeitslebens davon aus, dass die bloße Anwesenheit des Chefs eine mystische Verbesserung der Mitarbeiter mit sich bringt... Ich fürchte, dass die Tipps und Beiträge des Chefs nach einer recht kurzen Zeitspanne bekannt und vorhersehbar werden. Je nach Coaching-Kompetenz der Führungskraft mag ihr "leuchtendes Vorbild" oder ihre ständig gleichen Feedbacks sogar eher schädlich sein. Die implizite Vorstellung, dass Feedback heißt, zu sagen, wie man es selbst gemacht hätte, ist recht verbreitet...

Auf diesen Punkt werde ich unter "Lösungen" noch einmal ausführlicher eingehen.

 

Lehrbeitrag des Chefs
Je stärker eine Tätigkeit als "brain work" (Tom DeMarco; 2001) angesehen werden kann, desto mehr kann man davon ausgehen, dass die Führungskraft diese Tätigkeit nicht besser ausführen kann, nicht besser versteht oder besser überblickt als ihr Mitarbeiter. Tatsächlich macht die Führungskraft schlicht einen anderen Job (im Idealfall - es ist allerdings eine verbreitete Unsitte, einfach denjenigen zur Führungskraft zu machen, der die besten Umsätze erzeugt hat. Die resultierenden Probleme sind hinlänglich bekannt- man hat möglicherweise einen glücklichen und erfolgreichen Außendienstler weniger und eine schlechte und unglückliche Führungskraft mehr.)

Das bedeutet in Konsequenz, dass der Vertriebsleiter seinem Mitarbeiter wohl etwas zu sagen hat - indes stellt sich die Frage, nach wie vielen gemeinsamen Besuchen der Mitarbeiter dann ganz gut vorhersagen kann, was der Chef sagen wird. Auch seine Überzeugungen aus dem Training werden dann bekannt sein und der gemeinsame Besuch ist gefährdet, zum Ritual zu verkommen.

Dies ist ein bewusst düsteres und boshaftes Bild - unter der nächsten Überschrift "Lösungen" wird sich zeigen, wieso.


Aufmerksamkeitsfokussierung
Aus der Sicht der Systemtheorie (etwa: F. Simon; 2001) ist es essentiell, dass Führungskräfte die Aufmerksamkeit ihrer Mitarbeiter fokussieren, auf das, was dem Unternehmen wichtig ist. Aufmerksamkeitsfokussierung bedeutet, dass dem Nachdenken und Handeln des Mitarbeiters gleichsam eine Richtung angeboten wird - als zeigte man mit einem Laserpointer auf einen bestimmten Aspekt einer Präsentationsfolie. Es ist möglich, ein Arztgespräch nach allen möglichen Reflexionsaspekten zu betrachten – wenn die Führungskraft es aber vermag, die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters zu fokussieren, so wird er mit höherer Wahrscheinlichkeit häufiger die Auswertungskriterien wählen, die der Chef anbietet. Dazu ist der gemeinsame Besuch ein hervorragendes Instrument.

 

Lösungen

Coaching - Sichtweisen

Coaching - das ist das Wundermittel, mit dem nun der gemeinsame Besuch in eine wirksame Entwicklungsmaßnahme für Außendienstmitarbeiter verwandelt werden soll. Was aber ist eigentlich Coaching? Man findet allerlei Definitionen in der Literatur und Missbräuche des geduldigen Etiketts "Coaching" in der Bahnhofskioskliteratur– in der Quintessenz zeichnen sich bezogen auf unsere Fragestellung zwei recht gegensätzliche Sichtweisen ab:
 
  • Coaching als "Therapie light": Hier soll der Mitarbeiter im Sinne einer hierarchisch angehauchten und nebenbei durchzuführenden Mini-Psychotherapie schnell und effizient optimiert werden - unliebsame Persönlichkeitseigenschaften werden reduziert, Erwünschtes optimiert... grade das Sprachspiel der Business Coaches und Personalentwickler gemahnt einem schmerzlich an das ungeschickter Erzieher schwererziehbarer Jugendliche. Hier wird aus meiner Sicht ein hochwirksames Verfahren (Coaching als Dienstleistung von entsprechend ausgebildeten Psychologen) fahrlässig übertragen auf einen anderen Anwendungsbereich: das anmaßende und hilflose Herummurksen von Führungskräften beliebiger Ausbildung an erwachsenen Menschen.
 
  • Coaching als "Handwerk" - dabei wird die alltägliche Arbeit des Mitarbeiters begleitet und der Chef bietet seine Sichtweise als Unterstützung an. In einer Arbeitsumgebung, in der jedes Gespräch wichtig ist und 100% Konzentration erfordert, ist es so möglich, dass der regionale Vertriebsleiter, gleichsam als "lebende Videokamera" Teile des Gesprächs "aufzeichnet" und hinterher mit dem Außendienstmitarbeiter gemeinsam reflektiert.
Aus der Wortwahl wird sofort ersichtlich, welcher Sichtweise ich zuneige.
 
 
 
 
Coaching als Handwerk - Voraussetzungen
Wenn dies ergebnisreich gelingen soll, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein:
  • Wertschätzung: Kommunikationsverhalten ist sehr nahe an der Persönlichkeit des Menschen und deshalb muss stets vor dem Hintergrund echter Wertschätzung agiert werden. (Es gibt die Ausnahme, dass keine Wertschätzung vorhanden ist - dann ist jedoch nicht Coaching, sondern es sind andere Führungsinstrumente gefragt und dies sollte sauber getrennt werden).
  • Vertrauen: Vertrauen heißt vereinfacht, dass man den anderen einschätzen kann.      
  • Verhandelte Spielregeln und Ziele: Nur diese führen zum Effizienzverdacht. Verhandeln heißt dabei nicht, dass der regionale Vertriebsleiter Ziele und "Entwicklungsrichtungen" vorschreibt und der Mitarbeiter, weil hoffnungslos überredet, zustimmt.
  • Offener Umgang mit der hierarchischen Gravität: Die hierarchische Gravität stellt eine besondere Herausforderung für die Arbeit dar.
Coaching als Handwerk - Vorgehen
Coaching als Handwerk braucht Wirkungsbereiche und Handwerkszeug.
Man kann drei Wirkungsbereiche unterscheiden:
  • Fachliche Fragen - hierbei handelt es sich um einen reinen Wissensbereich, der indes die Basis eines anspruchsvollen Außendienstes darstellt und daher unerlässlich ist.
  • Kaufmännisches - dies ist ein Mischbereich aus Wissen und Verhalten. Je nach Markt sind kaufmännische Kenntnisse erforderlich. Darunter fasse ich die komplette Interpretation der Umsatzdaten, die über Kunden erhältlich sind, sowie Fragen der Rabattierung oder von Sonderkonditonen. Bezüglich Verhalten kommen hier ausgefuchste Verhandlungstechniken ins Spiel, wenn im Markt kaufmännische Verhandlung möglich ist. Dies ist beispielsweise in einigen Klinik-Außendiensten der Fall.
  • Kommunikation - hierbei handelt es sich um einen reinen Verhaltensbereich. Selbstverständlich ist Kommunikation das Medium, durch das Verkauf geschieht.
Das Handwerkszeug des Coaching besteht aus Feedback und Fragen, bisweilen verstecken sich noch Vorschläge in der Werkzeugkiste. Das Feedback spiegelt dem Außendienstmitarbeiter die Wahrnehmung des Coaches wider, wie ein Verkaufsgespräch lief. Dabei beschreibt der Coach, was passiert ist und betrachtet auch intensiv die Wirkung auf den Arzt. Damit wird eine selektive und präzise Nachbetrachtung möglich. Dies ist ein unschätzbares Angebot, welches der Coachee mit seiner eigenen Wahrnehmung der Situation nutzen kann. Auf dieser Basis wird nun mit Fragen oder seltener Vorschlägen gemeinsam erwogen, wie eine Optimierung geschehen kann.
 

Feedback:
Es ist essentiell, beim Feedback drei Bereiche Fachliche Fragen – Kaufmännisches und Kommunikation fein säuberlich zu trennen. Die Vermischung ist der häufigste Fehler des
Coachs und dies führt in der Regel zu unsinnigen, ärgerlichen und wenig produktiven Diskussionen.

Beispiel: Der Mitarbeiter hat die Produkteigenschaft: "Einmalgabe" im Kunden-gespräch dargestellt wie folgt:


"Und, Herr Dr., unser Produkt muss Ihr Patient in der Regel dann bloß einmal täglich einnehmen und das ist doch, sage ich mal, eine ganz gute Sache."

Der Chef feedbackt dem Mitarbeiter nun, dass diese Formulierung unglücklich war, weil zu viele Distanzerzeuger darin vorkommen (Kommunikation) und weil die Einmalgabe nicht notwendigerweise indiziert ist (fachliche Fragen).

Nun diskutieren beide munter über die Frage, ob und wann eine Einmalgabe von den Ärzten empfohlen werden sollte und wann nicht, und wieso die Ärzte in der Regel die Einmalgabe bevorzugen und und und... Und natürlich wird der ADM feststellen, dass er doch ein "in der Regel" eingebaut habe.

Durch die Mischung wird ein an sich nützliches und wertvolles Feedback zerredet und endet günstigenfalls in einer unsinnigen Diskussion und ungünstigenfalls in der Gewissheit des Mitarbeiters, dass er "recht" habe und der Chef kleinliche Diskussionen auslösen will).


Es empfiehlt sich zunächst die Bereiche Fachliche Fragen und Kaufmännisches zu betrachten, da hier entscheidbar ist, was richtig und falsch ist.
Im Bereich Kommunikation geht es um Wahrnehmungen und daher ist immer eine Diskussion darüber möglich, was besser und was schlecht ist.
Es ist essentiell die Trennung der Bereich deutlich zu deklarieren.
Bei erfahrenen Mitarbeitern wird ohnehin nur noch der Bereich Kommunikation fürs Feedback relevant sein.


Fragen:
Nun geht es darum, aus den Feedbacks Optimierungswege abzuleiten. Dies geschieht durch führende Fragen des Coaches. Dabei darf und soll eine lebendige und kreative Diskussion entstehen, in der beide gemeinsam nach geeigneten Wegen ringen. Insofern sind maßvolle Vorschläge des Coaches legitim. Jedoch dürfen sie nicht überhand nehmen oder hohen Empfehlungsdruck haben.
Coaching ist nicht die Gelegenheit, Weisungen vermeintlich geschickt zu verkaufen!!! Wenn der Chef beispielsweise wünscht, dass jedes Gespräch mit einer Vereinbarung über Patientenzahlen endet, dann ist dies eine Weisung, die ohnehin nicht diskutabel ist. Wenn sie nun im Feedback mittels kommunikativ-manipulativer Raffinesse untergebracht wird, dann ist dies eine Farce, die dem gesamten Coaching schadet. Es empfiehlt sich, dies wiederum klar zu trennen.

Fazit
Die Tatsache, dass in der Werkzeugkiste des Coachs meiner Ansicht nach nur zwei Werkzeuge auftauchen soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass Coaching eine anspruchsvolle Kunst ist. Grade weil es letztendlich nur zwei Werkzeuge gibt ist der Einsatz dieser umso schwieriger.

E-Mail

Casino Bonus at bet365 uk